【簡単】ポーター5つの競争要因(5フォース分析)

5つの競争要因 経営
「マイケル・ポーターの5つの競争要因(5つの力)って何? 競争戦略は何があるの? マーケティングってなんだか難しそうだな…」

こういった疑問に、MBA大学院生の筆者が解説します。

結論

5つの競争要因は激しい競争を賢く回避し、いかに勝つかを5つの要因で分析する分析手法です。詳細は本記事に記載します。

本記事の参考文献

本記事の内容

5つの競争要因とは

5つの競争要因

5つの競争要因(ファイブフォース分析)とはハーバード・ビジネス・スクール教授マイケル・E・ポーターが提唱した「1.既存企業間の対抗度」、「2.売り手の交渉力」、「3.買い手の交渉力」、「4.代替品の脅威」、「5.新規参入業者の脅威」の5つ競争要因で、どれだけの利益ポテンシャルがあるかどうかを分析する分析手法です。
競争が激しいと利益ポテンシャルは小さく、儲からない業界構造となっています。

業界の構造上、儲かる業界と儲からない業界があると思います。例えば「商社」、「金融」、「製薬」等は儲かりやすいですが、「介護」、「保育」、「サービス」は儲かりにくいです。
ポーターいわく、儲かる業界と儲からない業界は競争状況の違いにあるとしています。

1.既存企業間の対抗度

既存企業間の対抗度が強ければ儲からない業界となります。例えば価格競争、広告競争、新製品開発競争、顧客サービスの競争があると、基本的には市場が拡大しない限り儲からないのです。
ただし例外があります。例えば倒産した英会話のNOVAって覚えていますか?
NOVAがいっぱいCMをしたお陰で、GABA(英会話教室)の売上は上がりました。
つまり広告競争のお陰で儲かったのです。逆にNOVAが倒産したら、GABAの売上も下がりました。

他にも既存企業間の対抗度が強くなる理由は(a)競争業者の数が多い(b)固定費が大きい(c)製品に差別化がきかない(d)スイッチングコストがかからない(e)戦略的な価値の高い業界(f)退出障壁が高い(g)価格競争を行っているなどがあります。

(a)競争業者の数が多い

どれだけ競争が激しいかを知れる「ハーフィンダール指数」という数値があります。
「ハーフィンダール指数」は以下の式で表わされます。

ハーフィンダール指数

例えばパターン1の市場とパターン2の市場がある時、パターン1の市場の方が競争が激しい事がわかります。

パターン1:ハーフィンダール指数:0.2

パターン1 シェア
(%)
(シェア)^2
企業A 20% 0.04
企業B 20% 0.04
企業C 20% 0.04
企業D 20% 0.04
企業E 20% 0.04
合計 100% 0.2

パターン2:ハーフィンダール指数:0.5338

パターン2

シェア
(%)

(シェア)^2
企業F 70% 0.49
企業G 20% 0.04
企業H 5% 0.0025
企業I 3% 0.0009
企業J 2% 0.0004
合計 100% 0.5338

(b)固定費が大きい

巨大設備がある(固定費が高い)企業は独占状態だったら儲かりますが、競争があると儲けにくいです。例えば鉄鋼や半導体を生産するには巨大な設備がいりますが、競争があるため、価格を下げるしかありません。価格が下がるところまで下がったら、固定費のせいでペイできなくなる可能性があります。

(c)製品に差別化がきかない

差別化できない製品の例として小麦、金、ガソリンがあります。これらはコモディティ商品と呼ばれます。こういう製品は価格の安さで選ばれるので、儲からないです。

(d)スイッチングコストがかからない

スイッチングコストとは、他の商品に乗り換えた際にかかるコストです。
例えばニンテンドースイッチからプレステ5に乗り換えたとします。スイッチのソフトはプレステ5で遊べないので、プレステ5のソフトを1から買う必要があります。
このように乗り換えたことによってかかるコストをスイッチングコストと言い、スイッチングコストが高い企業ほど儲かる仕組みとなっています。

(e)戦略的な価値の高い業界

戦略的の価値の高い業界は一見儲かりそうと思うかもしれません。例えばテスラの例を見てみましょう。
テスラは火の車経営をしており、大量のお金を借りては研究開発につぎ込んでいます。
なぜなら、「電気自動車」は将来間違いなく普及すると思っているからです。
もし電気自動車ではなく、他のエネルギー燃料(例えば水素やバイオマス)がトレンドになったらテスラは倒産します。
このように「電気自動車」など、一見戦略的価値がありそうな業界は競争も厳しく、リスクも大きのです。

(f)退出障壁が高い

退出障壁が高い会社の例として、専用設備を使っている会社があります。専用設備はそれ以外に用途がないため、売却できないのです。
こういった会社は撤退費用が多くかり、ずるずると赤字運営してしまいます。

メーカーの多くは退出障壁が高いです。例えば車業界であれば、会社を撤退しても一定期間、部品を供給しなければならない法律があるからです。

(g)価格競争を行っている

牛丼チェーン大手3社「吉野家」、「松屋」、「すきや」の価格競争を覚えていますか?
すきやの牛丼が1杯290円になった時代がありました。この時代は牛丼業界全体の売上が大きく下がりました。

2.売り手の交渉力/3.買い手の交渉力

市場シェアの高い企業は買い手の交渉力が高いです。
例えばマクドナルドはハンバーガーチェイン市場で、70%のシェアを占めていると言われています。
マクドナルドにバンズ(ハンバーガーのパン)を提供する企業が、もしマクドナルドに契約してもらえず、マクドナルド以外のハンバーガーチェインとすべてと契約できても、市場の30%以下にしか獲得できないのです。
つまりマクドナルドなどの超大手に製品を供給する企業はマクドナルドに経営を依存してる場合が多いです。
もしマクドナルドが「もっと安く提供しないと契約を止めるぞ!」と言ったらそれに従うしかありません。このように業界大手の買い手の交渉力は強い傾向にあります。

他にも売り手の商品が買い手の商品の質に重要な差を及ぼさなかったら買い手の交渉力は高くなります
例えばマクドナルドのポテトについている塩は、どこのメーカーのものを使っても味はそんなに変わらないので、塩を作っているメーカーに対してマクドナルドの交渉力は強くなります。

またセブンイレブンも「買い手の交渉力」が強いです。なぜなら2万店舗の販売力を持っており、1豊富な顧客情報を持っているからです。売り手は共同開発をさせられ、利益を思うように上げられないでしょう。

3.代替品の脅威

ハーバード大学教授クレイトンは本当に怖い代替品を「破壊的技術の製品」といいました。
例えば、大型コンピュータを作るエンジニアから見ればパソコンなんて「おもちゃのようにくだらない技術」とされてた時代がありました。
しかし皆さんもご存じの通り、大型コンピュータより遥かに多くのパソコンが普及しています。
これはパソコンが徐々に性能を上げていき、通常顧客が満足するスペックにまで進化したからです。
パソコンのような製品を「破壊技術の製品」であり、現在では大型コンピュータの代替品となりました。
破壊的技術について詳しく知りたいかたはイノベーションのジレンマ|原因と解決策を事例解説

4.新規参入の脅威

「新規参入の脅威=参入障壁の高さ×予想される反撃の強さ」とされています。
参入障壁の高さを例に挙げると例えば規模の経済範囲の経済(シナジー効果)を必要とするような場合があります。

規模の経済

例えば新しくオリジナルのコンビニを出そうとします。頑張ってセブンイレブン並みの品ぞろえにしました。すると商品の値段は大手コンビニ3社より、かなり高くなるでしょう。なぜならセブンイレブンやローソンは大量に商品を生産したり、大量に購入してることで、コストを下げれるからです。これを規模の経済といいます。

範囲の経済(シナジー効果)

新しくコンビニを出そうとして、いろんな商品を仕入れたとしても、セブン銀行のようなATMや、メルカリ便など導入するのはかなり難しいと思います。つまりお客さんからすれば、知らないコンビニに行くより、セブンイレブンに行ったほうが銀行やメルカリ便があって便利なのです。
これを範囲の経済(シナジー効果)と言います。

他にも新規参入が難しいパターンがあります。それは商品をスーパーや量販店に製品をおいてもらう事です。
例えば明治のチョコレートであればスーパーに置いてもらうことは簡単でしょう。
しかし自分が作ったオリジナルのチョコレートをスーパーに置いてもらうことは不可能に近いです。
このように参入障壁には色々なものがあります。

ポーターVSミンツバーグ

ポーターは「日本企業はすべてのものをすべての顧客へと考え、お互い模倣し合い改善するだけ。日本企業には戦略が無い、日本企業は戦略を学ぶべき」としています。
しかしポーター反論する人もいます、それはヘンリー・ミンツバーグの著書「計画された戦略と創発が強い戦略を生む」です。
「創発」とは戦略を実行して、現実に合わせて徐々に戦略を修正していくことです。
どんな優れた戦略でも、全てが想定通りにいくことはありません。現実は「試行錯誤による学び」が必要となります。
ミンツバーグは「計画された戦略」と「創発戦略」の両方必要であるとし、「日本企業は戦略を学ぶどころか、ポーターに戦略のイロハを教えてあげるべき」と述べています。

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