企業文化の3つのレベル|企業文化変容の3段階を解説

企業文化 経営
「企業文化って何? 企業文化にレベルはあるの? 企業文化変容の3段階って? 事例はあるの? 経営学ってなんだか難しそうだな…」

こういった疑問にMBA大学院生の著者が答えます。

結論

企業文化とは、企業と社員との間で共有・形成される独自の価値観や文化、規範、ルールのことです。詳細は本記事にて解説します。

本記事の内容

企業文化とは

企業文化とは

企業文化とは、企業と社員との間で共有・形成される独自の価値観や文化、規範、ルールのことを指します。
出典:d’s JOURNAL 企業文化とは?事業成長へとつながる企業文化の醸成方法を事例を交えて紹介

例えば、仕事が終わらなくて深夜まで残業しなければならない会社もあれば、残業代欲しさに意図的に残業する人がいる会社だってあります。また上下関係が緩い企業もあれば、ガチガチの体育会系の企業もあります。このように企業文化が違うと、個人または集団の価値観、考え方、行動が異なってきます

企業文化の3つのレベル

企業文化の3つのレベル

マサチューセッツ工科大学教授エドガー・H・シャインいわく、企業文化は「①目に見える組織構造や仕事の手順」、「②戦略、目標哲学」、「③無意識に当たり前と思っている信念、認識、思考、感情」の3つがあり、それら企業文化は成功パターンの積み重ねで形成されます
企業文化の3つのレベルについて、上表のようなA社とB社を例にあげます。A社は「①目に見える組織構造や手順:社員は話さず、仕事に時間をかける」、「②戦略、目標、哲学:顧客本位、チームワーク、品質、誠実を重視」、「③価値観や行動の源泉:より決定のために十分に考える機会を提供する」という企業文化をもっており、「規律と秩序ある人材を雇い、トップダウン」で成功してきました。B社は「①目に見える組織構造や手順:カジュアルでテンポよく、仕事を進める」、「②戦略、目標、哲学:顧客本位、チームワーク、品質、誠実を重視」、「③価値観や行動の源泉:互いの想像力を刺激し合い、アイディアを生み出す」という企業文化をもっており、「議論で良い商品を生み出すこと」で成功してきました
A社とB社の「②戦略、目標哲学」は同じでも、それぞれ異なった「成功パターン」から企業文化を形成されているためB社にA社のような「①目に見える組織構造や手順:社員は話さず、仕事に時間をかける」といった方針を組み込むと、コミュニケーションが失われ、創造性が損なわれる可能性があるのです。

企業文化変容のモデル3段階

企業文化変容のモデル3段階

シャインは「企業文化変容のモデル3段階」という、組織文化を変えるにはどのようなステップを踏んでいくかを述べています。まず第1段階に、現状ではダメな理由を社員に説明し、企業文化変容の動機付けを行います第2段階ではインプットを行います。変容したい組織文化に合った人をロールモデルとしたり、仕事の進め方の改善や、新しいシステムの導入を検討します第3段階では、第2段階で得たインプットをアウトプットに変えます。学んだことを仕事で実践したり、システムを導入に使用します
次に組織文化変容のモデル3段階を
1990年代前半のIBM社の事例で解説します。

第1段階 変化の動機付けを行う

1990年代前半、破綻寸前だったIBM社にスイス・V・ガースナーが企業改革を図りました。ガースナーはまず、プレゼンでライバル企業のトップがIBM社を見下した発言の数々を紹介しました。そして「くやしくないのか?私は我慢がならない。社員から何万通も電子メールを受け取った。どれも社内の他部門に怒るものばかり。競争相手に起こるものはゼロだ。あなたたちの仲間は、奴らに職を奪われIBMを去った。怒るべきはやつらじゃないのか?」と語りました。ガースナーは組織文化変容の第1段階として「現状ではダメ」だという認識と、生き残りの不安を社員に植え付けたのです。

第2段階 新たな概念とその意味を学ぶ

次にガースナーは社員を集め、プレゼンを行いました。その後質疑応答で、難しい質問にも自分の言葉で、正面から誠実に答えていた。ガースナーは組織文化変容の第2段階として、今の現状を否定するだけでなく、新しい企業文化の正しい方向性の模範を示す人物がどういう人物かを、自らで体現し社員にインプットさせたのです。

第3段階 新たな概念とその意味を取り込む

最後に社員を新しい企業文化の方向性へ、向かわさせなければなりません。ガースナーは組織文化変容の第3段階として①ムダの徹底削減、②業務変革プロジェクト、③生産性が低い資産の売却、④顧客別組織への再編を行うことを決め、社員に浸透させ、実践させました。

企業文化変容の失敗例

企業文化変容の失敗例

米国の業績好調のゲーム会社に、外部から新CEOが就任しました。熟練経営者の彼から見ると、この会社は誰がどんな業績をあげたか不明確だったため、個人の責任を明確にして競争原理に基づく報酬制度を作りました。しかしこれがきっかけで、好調だった会社は停滞が始まり、優秀な人材は去ってしまいました責任を明確にして競争原理を導入することで、協調する雰囲気は消え、創造性が奪われたのです。
シャインは自社の文化をいかに進化させる事が大切とし、「日本はむやみにアメリカの企業文化を取り入れないほうがいい」と述べています

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