【簡単】チャレンジャー・セールス・モデルとは

チャレンジャー・セールス・モデルとは 経営
【簡単】チャレンジャー・セールス・モデルとは

「チャレンジャー・セールス・モデル(論客型営業)って何?  どんな営業スタイル(営業の種類)があるの? 売れる営業ってどんなタイプ? 経営学って何だか難しそうだな…」

こういった疑問に経営学修士(MBA)の筆者が答えます。

結論

チャレンジャー・セールス・モデルとはアドバイザリー会社CEB幹部のマシューディクソンとブレント・アダムソンが提唱した、セールスで好業績になるにはどうすればいいかという手法です。詳細は本記事にて解説します。

本記事の参考文献

本記事の内容

チャレンジャー・セールス・モデルとは

チャレンジャー・セールス・モデルとは

チャレンジャー・セールス・モデルとはアドバイザリー会社CEB幹部のマシュー・ディクソンとブレント・アダムソンが提唱した、セールスで好業績をあげるにはどうすればいいかという手法です。ディクソンとアダムソンは、セールスには「A.論客型」、「B.一匹狼型」、「C.勤勉型」、「D.受動的問題解決型」、「E.関係構築型」の5種類あり、論客型(チャレンジャー・セールス)が最も高業績をあげていることが調査でわかりました。さらに彼らは「1.指導」、「2.適応」、「3.支配」の3つを組織的なトレーニングに組み込むことで論客型(チャレンジャー・セールス)を育成することができると述べています。

営業の種類

営業の種類

ディクソンとアダムソンはCEB社は全世界6000人のセールスを調査し、 従来の理想は「E.関係構築型」といわれていたが「A.論客型(チャレンジャー・セールス)」が最も高業績をあげていることがわかりました。逆に「D.受動的問題解決型」や「E.関係構築型」は低業績であることが判明しました。

  • 「A.論客型」…論議を怖れず顧客に自己主張するタイプ
  • 「B.一匹狼型」…自信家で我が道を行くタイプ
  • 「C.勤勉型」…誰よりも多く電話し顧客訪問するタイプ
  • 「D.受動的問題解決型」…要望には必ず対応するタイプ
  • 「E.関係構築型」… 顧客のためなら必死に働くタイプ

論客型(チャレンジャー・セールス)の育成

チャレンジャー・セールスの育成

ディクソンとアダムソンは論客型(チャレンジャー・セールス)の育成には「1.指導」、「2.適応」、「3.支配」が必要と述べました。それぞれを解説します。

1.指導

チャレンジャー・セールス・モデルでは顧客との商談に6つのステップが必要とされており、これらを指導しなければなりません。今回はアメリカのMRO(保守・修理・運用を行う会社)大手「W・W・Grainger社」の事例で解説します。
W・W・Grainger社は、さまざまな部品や工具などの企業用資材を行う会社で、 200万社の顧客をもち、数十万種類の製品を取り扱っています。ある日Grainger社は「なぜ顧客は他社でなくGrainger社から買うべきか?」を社内で議論した結果、「ほとんどの顧客企業は、MROで年間数億円も支出をしている事実を知らない」、「幅広い品揃えと多くの店舗数の両方をもつのは、Grainger社だけ」という結論にいたりました。そこで以下の6つのステップが書かれた営業資料を作成し、社員に実践させました。

  • 「ステップ1:地ならし」…課題の仮説を示します。セールスは顧客との最初の商談で、顧客が直面する日々のさまざまな課題をあげ、Grainger社が知る他社の状況を説明します。ここでは課題は聞くのではなく、課題の仮説を示すのです。
  • 「ステップ2:再構成」…顧客が気づかない視点を提示します。例えば「MRO購買のうち予定内が60%、予定外が40%である」というMRO購買の分析グラフを示します。すると顧客は「予定外が40%もあるとは思わなかった」というリアクションをします。
  • 「ステップ3:裏付け」…具体的な予定外購買のコストを示します。予定外購買は
    低い頻度だが手間と無駄なコストがかかります。予定外で購入した7ドルのハンマーは、人手を含めると社内コストは117ドルかかります。顧客は「ハンマーで117ドル?他の予定外購入は合計するといくらかかっているんだ」と考えます。
  • 「ステップ4:心をゆさぶる」…顧客に切実な課題と感じさせます。例えば「社長室の古いエアコンが真夏に故障したら、古いので部品はなかなか見つからず困りますよね」と顧客の不安を抱かせさらに「念のため予備も購入しなければなりません」と言い、当事者意識をもたせます。
  • 「ステップ5:新しい方法の提示」…どうビジネスを改善するか具体的な新しい方法を示します。MRO支出を全社的に管理できれば、予定外購買の不要な支出・コストを大きく減らせます。
  • 「ステップ6:ソリューションの提案」…その方法を提供できるのは自社だけだと示します。Grainger社は品揃えと店舗数が多く、長期購買契約もあり、MRO支出を全社的に管理できる唯一の企業とうたいます。

2.適応

従来は「セールスは顧客の意思決定者(経営幹部)を説得せよ」といわれてきました。 しかしCEB社の調査では、現代の意思決定者は社内の幅広い支持を重視する。そこで意思 決定者の判断に大きな影響を与える社内インフルエンサー視点を求めます。このように現代では、セールス影響力は経営幹部よりもインフルエンサーのほうが大きいのです。

3.支配

セールスは顧客を動かし、お金の話をいとわず、営業プロセス全体を通して主導権を維持することが必要です。多くのセールスは顧客の担当者が会ってくれると駆けつけますが、、論客型は購入決定者と合わないと案件が進まないことを知っているため「当社のソリューションは幹部の方が購買決定に関わります、お目にかかれなければ、商談には意味がないと思われます」と言ったりします。米科学メーカー「デュポン社」はセールスが交渉で主導権を握るため、どの段階で顧客とどんな会話をすべきか明記している「交渉管理ロードマップ」を作成しています。セールスは対策を立てて、自分の案件状況を分析できるのです。

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